技术对管理人员来说有用吗？有没有可能将技术人员培养成经理人呢？这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧；毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同？最后一个问题的答案无疑是肯定的。

传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。不过这都取决于我们对传统给予了多少关注，如果我们认可传统的说法，那我们大概就会认为所有的二手车经纪都是难缠的，而政治家们都是一群远离民众的嗷嗷直叫的傻瓜。

不过不论职业经历，有些人就是没有管理的才能，而其他的人就是不同。我认为，可以指出办公室的很多人都永远不会成为管理者。该死，我敢打赌，你们中的有些人正在指着你们的经理想“这家伙除了技术外还懂什么呀，他到底是怎样管理这个部门的？”，不过管理需要的知识远不是IT所能包含的，公司所有部门好象也都是这样，只是IT部门的鸿沟是最大的。需要软技巧来弥合这一切。

在与News Interactive运营官伊万.威尔金斯的谈话中，他说到，一个能熟练处理程序式任务的人并不代表他就有能力领导好其他人。威尔金斯现在在新闻集团的网络部门工作，负责news.com.au网站的运行，要接受下面六个部门的直接汇报。他最近参加了一个Dimension Data Learning Solutions开设的领导力课程，

“我认为IT人士都严重缺乏软技巧的，他们是一群特殊的人，必须小心翼翼地去领导他们—社交和行为技巧在我看来并不是IT经理所不可缺少的，”他说。

威尔金斯确信软技巧是可以教授获得的，他还说打算将自己的员工送到DDLS参加各种软技巧培训课程，诸如时间管理，领导力，交流，团队合作以及客户关系。“我希望他们能在行为举止以及与人交流方面能达到一定的预期”他解释到。

当然，仅靠一门软技巧培训是培养不出一个经理的。威尔金斯在这方面的观点是“我并没有把握说能将一名技术人员培养成经理人，这还要看他们是否有这个愿望…这是一群不同的人，如果一个技术人员想成为一名管理者的话，他们就必须有能力先解决IT问题，然后才能对别人发号施令”

转变

史蒂夫.巴蒂就正在从一个技术人员向一名管理者过渡。他以前是红场的一个界面开发负责网站前端建设，现在正已经成为了一名网络分析师。“近来公司发展迅速，行业变化快，我的角色也跟着变。我负责客户的网络战略，以确保其能够满足他们的需要。从商业角度来确定他们的需求和目标—这仍然是一件技术水平要求较高的工作，不过其中还是有不少技巧性的东西。”他说到。

巴蒂说转变成一个管理者不是那么容易的，那是一个大约18到20个月的逐步提高的过程。

 “要转变成一个管理者是相当困难的。在这个过程中，你必须独立并自信地去当好一个团队的领导者，忽然之间，你就要面对一大堆的事，要鼓舞大家的士气，要保持团队的活力，要让大家都集中于某些他们可能并不关心的目标上，”他说到。“从一个侧重技术技能并以任务为重的技术人员，要转变成一个侧重人际交流并以结果为重的管理者，这个过程相当困难。”

他还补充说，不仅仅只对IT人士是这样，这个过程对于工程师，科学家以及其他领域的专家同样是艰难的。跟威尔金斯一样，他也相信有些人就是当管理者的材料，而有些人永远都没这个能力。

“有些人就是有这方面的缺陷，改都改不了。你可以把一些挠头的技术难题交给他们解决，但永远都别指望他们去管理别人。他们的人际交往能力实在糟糕，不过技术上却相当出众。”巴蒂说到。

他也指出，有时一个人如果技术越娴熟，他在往管理方面转变的难度就越大，因为这成了一个支配的问题。巴蒂说到，作为管理者需要做的一个，就是指挥别人去工作。当你知道你自己可以将这个任务完成得更好更快时，很难会让别人去做的，“他们希望看到的时每个人的技术水平都非常优秀”。

如何成为一名管理者

成为一名管理者可不像穿件工作服开始工作，或上一小节交际课程这么简单。朱迪思.尼莫是德雷克公司负责招聘的职业管理部门的主管，她指出了管理者和领导者之间的区别。

“你如果观察一群管理者，就会发现他们的经验和技能大都类似，尤其在技术方面，那你又怎样将其中最优秀的10个人与其他90个人区别开来呢？--这就取决于情商了”她说。“历史上那些伟大的领袖都意识到自己情商的重要性，最终成为管理者和伟大的领导者。”

尼莫指出，情商背后的原理就是指处理事情时能略带情感，有情绪成熟性的反应。“很多东西都归根结底，就是学会倾听别人，如果你能倾听顾客的需要和他们的技术要求，那你就可以应对所有的人了。”

她认为不幸的是，如果IT经理和CIO们都从技术角度来对商业活动作出评价，那他们就可能不会理解情商的重要性了。

“我们的培训师可能考虑到的仅仅是对一家公司的员工进行EQ培训，其他人都将时间和精力花在了技术培训上”她说。

威尔金斯也同意这种观点：“IT属于新兴行业，无论是产业还是从业人员都远未成熟–我并不是说他们是孩子，不过他们确实不明白为什么需要软技巧。”

员工是否希望去参加这种课程呢，巴蒂认为，将员工送到课堂去并叮嘱他在那学两天有关人际交往的技巧可不怎么容易办到。他会对他们说：“那里学到的对你们会有用处的–如果你去那上了两天人际交往的课程，可以帮助你了解他人的想法，改变思维方式。”

这就是对一个将要成为经理的人所需要进行的情商训练。尼莫援引了一个例子，说的是一个很受同事和经理尊敬的男子，他希望在事业上能更上一层楼，可惜的是他缺乏必要的情商技巧。情商训练就可以告诉他如何去倾听。

“他从未考虑或了解过自己的倾听技巧，我们对他进行了为期三周的倾听项目培训，结果无论对他的家庭生活还是工作都产生了巨大的影响”尼莫介绍到。

巴蒂也认为情商对于成为一个成功的经理起着重要的作用。“我们都曾见过五六十岁的人都还在发脾气–这是一种孩子气的表现。有些人一生都没有成熟，而有些人则在很年轻的时候就相当成熟了。”

他说其中的一个关键点就是能够和谐地看待问题。“为了能够参加辩论，并且不会觉得不值，除非成功–他们已经成熟，有能力领导其他人。有时他们会坐立不安地说‘自己多加小心’”。

回归商业

当然，成熟与否以及与人交流的能力都很重要，不过在商业活动中的实际又是另外一回事了。能够从技术细节中解脱出来，并从全局的角度来考虑工作以符合公司战略，就是成为成功的经理人的又一要素了。

这就是巴蒂所面临的挑战，接受了老师给出的建议后，自己经过一翻思考研究，最后决定去麦觉里管理研究生院主修工商管理硕士（MBA）学位。

“坦白说，刚开始时我关心的都集中在技术本身，我关心的是技术上的来龙去脉，至于其用途方面我觉得这应该是别人去考虑的。后来，尤其是读MBA期间的学习，大大拓展了视野，我学会了考虑事情时将各个方面都顾及到”巴蒂说。“回顾我的思想转变的过程，考虑更多的是我们所做事情的目的，而不是原因。它能带来多少价值，它能给以后的红场的进一步发展起到什么作用，一般来说，都是从更加抽象的角度来考虑技术。”

让我们再来考虑一下那些有可能成为管理者的人，他喜欢认为他有能力安排好一切，不过他说MBA确实有所帮助。他觉得MBA教会了他在面对不同的部门主管和客户时能够使用恰当的语言。

“并不是每个人都需要通过MBA的学习来理解商业，在客户服务部门呆一段时间后，就能帮助自己在各个部门灵活地处理各种即使不需要处理的事务。”巴蒂说。

“现在我可以非常轻松地与人就市场战略、后勤、供应链等议题进行长篇大论–这在以前是做不到这样的。”

优秀经理的老师

巴蒂说他很幸运，因为红场的管理层给了他很多的支持，也有机会得到公司外部许多老师的建议。“老师方面非常重要。在课堂上可以认识老师和许多同龄朋友，对我来说这是从MBA教育得到的很大的收获，一直都从他们得到建议和支持，”他说到。

即使在红场，公司也有非正式的函授地点，资深员工在那里向大家传授经验。他说公司鼓励高级主管和资深员工在这种场合充当老师的作用，教会年轻员工一些知识，这些对于年轻员工的发展是比较重要的。

新闻公司的威尔金斯就对函授比较有兴趣。他说有些优秀的技术人员并不向往，或者不适合去做管理者，但他们可以成为优秀的导师的。“他们不具备管理才能，但他们可以去教导别人”他说，“不过这时就不能要求他们像员工一样，比如要求他们周六出来，或明天早上八点半起来。这些都是他们不愿意做的管理。”

“我认为导师或教练的作用在企业中还没有得到充分认识，不过很多例子都说明在非正式场合这种优点不容易发挥出来。”巴蒂说。

无论参加的是哪种类型的培训，也无论时间是三周还是三年，从技术人员转变向管理人员的转变总是很难的。如果你幸运的话还可以得到公司的支持。巴蒂就从红场得到了支持，给他安排管理岗位，他说攻读MBA都是一次不小的提高。

 

谈到技术技能和管理技能的区别时，他说：“技术技能关注的都非常细节，而管理技能就更模糊了，需要进行更多的解释。准确说你是在处理不同的思想和观念。”

转变的技巧

--史蒂夫.巴蒂

我觉得技术人员有很多需要去做的。采用Dilbert的方法达到老板这个层次是不现实的–你不希望成为那样的人，所以你的技术技能依然非常重要，但是工作上还是要提高与人打交道的能力。

1.      工作中可以提出合理的观点，但不一定非要去说服别人。工作中尽可能地努力去达到目标，尽管那不是你的份内之事。

2.      在参与团队活动的时候，在不越位的情况下多起些领导的角色，不过要开始学会决策，不是要老想着你看准的就是正确的，而是要把重点放在聆听别人的观点。通常你在让别人负责的时候，他们会很清晰地表示他们想要听到什么，这可以清除掉其他人的不同观点。

3.      你要学会管理自己，所以在工作中要不断激励自己并多多承担责任。

4.      开始思考一些与商业有关的更宽泛的问题。这个项目对我们公司和客户会有什么影响？你需要开始锻炼自己一种看待事情的高屋建瓴的视角。你还必须知道从一个更广的角度来工作，思考一下你所做的工作是如何符合公司和客户的目标的。

史蒂夫.巴蒂是红场（Red Square）的资深分析师，红场（Red Square）是澳大利亚一家知名的综合网络公司，创建于1995年，红场的客户包括Telstra, Smorgon钢铁集团，P&O Nedlloyd，青年旅馆澳洲分部和松下澳洲分部。