Simmons Bedding的CIO是如何为内部IT客户提供IT服务，使他们改变对IT的体验的。
当Kurt Ling于1999年以品牌副总裁的身份加入Simmons Bedd ing这家床垫制造企业时，他遭遇了前所未有的事情——整整三周时间没有电脑可供使用。不必说，他无法做任何事情。最终IT部门终于为Ling购买了一台新的PC，但他们却没有考虑到Ling同时还需要一台打印机。Ling终于忍无可忍了，他朝办公室里的一名IT员工咆哮着，“难道你想让我去买一台该死的打印机吗？”“哦，不，不可能。你不能这么做。”那名员工有气无力地说着。Ling哭笑不得，他还以为自己在说呆伯特的喜剧台词呢。
七年后，尽管对IT部的服务有着先前和以后那些不愉快且令人沮丧的经历，Ling还是凭借自己的经验和实力成为Simmons IT部50名员工中最耀眼的一颗星。他凭借在Simmons年度全国领导干部会议上的精彩发言，另在场的所有人折服。他认为，IT已成为整个公司中最需要以客户为核心的工作之一。他说，IT现在提供的服务已远远超出了他的想象和期望。另外，他说，“我知道，我们公司的系统不是最先进的，但我不得不通知你们，我不会因此而为IT部再添置任何东西。”
这一体验上的改变是如何发生的呢？为了解决其自身部门内出现的低质量IT服务问题，Simmons的CIO Wade Vann专门针对IT部门员工开展了一场IT营销运动——这是一项多方位的活动，包括宣传小册子和文章，一周的用户培训教育，最重要的则是不断向IT部员工灌输一种服务的理念和以客户为中心的思想。Vann通过其员工与客户（Simmons的用户）的接触表现来为IT员工打分，并抓住任何与业务用户接触的机会向用户们传输自己理念，以身作则，使自己成为员工们模仿的榜样。
现在我们不得不承认，CIO若想为客户提供满意的IT服务就必须用业务的术语来描述IT流程和各种可能性。但是某些CIO还是无法适应这种营销IT的思维，更不用说进行任何营销IT的尝试和努力。他们总认为营销是一种欺骗的工具和手段，或只是空穴来风而已。最终，这些CIO们使自己陷入了技术供应商们夸张的承诺陷阱中，成了牺牲者；而且这类CIO还很在意用户的想法，害怕自己成为他们眼中的吹牛专家。甚至有些时候，营销行为与CIO们的做法相反，CIO对用户的期望不予重视，还是按照自己的想法行事。以上言论是McKinsey & Co.公司的IT实践部咨询顾问Paul Willmott在一次记者采访中提到的。
但事实上，IT营销是IT部中最有效的一招。一份CIO的杂志曾于2004年做过类似的调查，考察是否营销的努力与IT价值和成本透明度，较高的客户忠诚度以及IT员工工作效率提高之间存在着一定的联系。如果你的措施得当，IT营销远远不只是一本薄薄的宣传小册子，他还是彻底了解你的用户需求，向他们展示IT团队的价值等等。Martha Inman Lorch是Market Perspectives集团的创始者和总裁，这家企业专门为各种公司提供专业的IT内部营销咨询服务，向客户提供关于如何展示其IT价值的培训服务等。他对此深有同感，认为，营销“的实质是向你的客户提供他们所需的服务，并始终保持与客户的密切联系。”但是，为什么有自尊心的IT部门不想要这样做呢？
Vann的IT激励计划
Vann在雅芳的直销部负责IT，整整服务了14年。某天部门主任找到了他，希望他调到客户营销部，作部门主管，那年是1989年。因为营销部的一些员工离开了那里，总裁需要一些可以独立工作的员工来领导这一部门。在4年的营销部主管工作结束后，他又调回了IT部。四年内作为公司IT服务接受者（客户）的经历彻底改变了他对IT部门该如何行使其功能和职务的观念，也形成了他自己独特的管理IT部门的方式。当他于四年后回到IT部门后，IT部发生了翻天覆地的变化。
在他作为营销部主管的第一年，他给代替他做雅芳应用开发部主管的同事打电话，毫不客气地说，“你所做的事情都是错的。你所采用的流程和步骤以及用来设定优先级的程序对你自己的IT部门很有效，意义重大，但对于我——你服务的客户来说，一定作用不起！”
Vann想要抱怨的事情很多，最让他头疼的则是IT部门的红带子。无论他选择什么样的项目完成时间，业无论他需要什么样的项目被完成，他所得到的答案都是极其模糊的；例如，他曾希望一个用来分析和报告客户历史的系统尽量早点投付使用时，他所得到的回应是这样的：“你知道，Wade，我们正在进行备份工作。我们必须保证其他的工作顺利进行，这占据了我们大量的时间。不过你放心，我们会在下一个项目的评估会议上讨论你的请求的。”很讽刺的是，是Vann设立了这些工作步骤和政策。但是作为一个客户，他并不希望自己的请求就这样被轻易的忽视。“客户不希望听到你说自己的IT出了问题，”他说。“现在，我所希望听到的是，‘我们正在准备你的项目。’我们会立刻考虑这件工作。如果这一项目本身是合理的，但我们没有足够的资源支持这一活动，我们会聘请外部的咨询顾问尽快解决这一问题。”
虽然处于IT的另一面，但Vann在IT服务接受者的位置经历使他意识到，虽然IT是一个创新型的活动而且可以主动的预想业务机会，但本质上，它还是一个服务功能。他希望得到IT中的第二个机会，这样才可以正确的做事情。
当Vann于1992年成为Broyhill家居的IT总监后，他并没有遗弃过去使用的IT项目优先级设置标准控制步骤；同时他确信，他的客户也知道客户自身的需求对IT部门来说至关重要。“灵活性是任何业务活动成果的关键，尤其是IT部门。今天名列第一的项目在明天可能就落到了第三的位置，”他说。“你不能一直前前后后左顾右盼，但如果有人确实想出了一个很特殊的项目，你必须表现得足够灵活，完成新的项目工作。这就是为什么对于CIO和IT经理来说，对业务有一个透彻的理解是如此的重要：所以当事情发生时，他们便可以意识到是否这一事件是重要的了。”
在进入Broyhill后不久，Vann便阅读了他认为属于自己职业圣经的一本书《信息系统乐意听你使唤》（IS at Your Service，Ouellette & Associates 咨询公司的L. Paul Ouellette所著），这本书教给了他很多管理IT部门，使IT部更加面向客户的技巧和工具。当Vann于2000年加入Simmons时，他将这些IT营销的思路和工具带到了Simmons。他大力倡导客户服务和营销，并将绩效评估引入到了服务和营销中，为他的业务员提供足够的自由区创新，让他们从营销中寻找到乐趣。
IT的精神
Simmons是一家中等规模的公司，2004年的收入为8亿7千万美金，拥有3300名员工，公司的总部设在亚特兰大，在美国的其他地区分布着20家生产工厂和65家零售连锁店。在他们进行IT营销的所有措施中，第一步就是向广泛分布的业务客户分发宣传小册子，在宣传册中介绍了IT部所能提供的全部服务。
制作这个宣传手册是一项非常困难且花时间的事情，困难度要远远超出任何人的想象。最枯燥的事情莫过于将IT服务清晰且严谨的记录在宣传册中，尽力使客户产生共鸣。Tina Novack是客户支持服务的经理，她说，她和其他IT经理在从事此项工作时非常艰辛，他们首先在电子表格上列出IT部门所承担的全部责任以及相应的活动，然后将这些电子表格收集汇总到一起。第二步是以简练的语言来描述这些内容。
Lisha Wentworth是Ouellette的高级咨询顾问，她说，通常IT专家要花费大量的时间深入了解用户的需要，知道不同的客户的不同需求，掌握对于不同的客户什么是最重要的等等，然后还要花上一定的时间以外行的术语来传达这些内容，向客户进行沟通。尽管当今的CIO们基本上都知道“用业务说话”的意义和需求，他们的雇员们也都被训练成用特点而不是业务效益来思考问题，Wentworth说，他刚刚为Vann和他的高级经理们举行了一场内部IT营销培训。
Vann突然想起了宣传手册中那句时髦用语并引入到了自己的谈话中：“我们将会把我们所有的想法变为现实！”IT经理们号召他们在Simmons中的营销部门同事帮他们出主意，如何使他们的IT宣传手册看上去更有时代特性，紧跟时代的潮流。
2003年1月，当一册彩色、三折的小册子终于呈现在公司内对IT要求最高的一位客户的桌面上时，它确实产生了意想不到的效果。Ling现在已经是公司创新部门的副总裁了，她说，“我以前一直认为他们智能起到服务台的作用，其他的作用一概不知呢。”“这个宣传手册让我更加清楚他们到底可以做什么。”Ling并不是唯一个做出这样评价的高级管理人员之一：Simmons生产部门的其他管理者们也没有把这一宣传手册作为一叠废纸处理，相反，却成为了让所有管理人员聚集到会议室的电子公告板前讨论事情的“通知书”。
进行IT营销，向整个团队宣传IT的第二步便是“IT精神周”活动。此活动是一个为期5天的培训，于2003年的秋季举行，专门向IT客户宣传IT服务，让他们更加深入的理解IT服务，给客户更多的机会与IT员工接触。此想法由五名IT经理提出，他们参加了Ouellette的营销培训课程。
三个月的时间过去了，在这三个月中，IT部门精心准备了游戏、清道夫打猎、帮助台导游等别开生面的活动以及一系列45分钟一堂的班级授课，课堂上讨论的话题很多，包括计算机的家庭使用、病毒防洪和安全等。课程的宗旨在于向用户传授快捷、简要的帮助指南。IT经理们鼓励其员工多参与IT精神周中向用户授课的活动，通过此类活动增加展示自己经验和知识的机会。每一个班级的名字都很亲切友好，比如叫做“铺床班”而不是枯燥呆板的字母和数字，如，“AS400或ERP”等。所有的参与者将会获得一些奖励，如液晶显示器、笔记本电脑、名片或者沙滩椅等，全部奖品都是由IT供应商与IT精神周的组织者联系提供的。
有大约50%的企业员工参与了IT精神周的活动。这一活动取得了非常好的效果，因此领导层决定于2004年举行第二次的IT精神周系列活动。由于第一次的活动只是以总部员工为目标参与者，这次的目标便进行了进一步的扩大。IT部门主动为每个生产工厂支付两名员工参与此活动的机会，以扩大参与面。IT部组成活动欢迎委员会，并在亚特兰大总部为参与的员工举办了热烈的欢迎活动，他们手举印有Simmons Logo的巨大欢迎牌，从亚特兰大机场一直陪着参与人员走到总部主楼。这些参与员工中好多都是首次来到总部，他们非常感动。此欢迎活动的热情程度远远超出了南方人该有的热情，给参与者留下了深刻的印象；就这样，最初的好印象也成了IT成功营销的第一步。
“IT精神周活动对IT部门来说也是一个鼓舞士气的举动”，Tracy Underwood说，他是Simmons网络运营部的前任部门主管，也是对此活动的效果深信不疑的人士之一。尽管IT精神周需要许多IT雇员在连续几个月内持续加班工作，他们仍很欢迎此活动，对提高自身创新性、获得更多创造性的机会激动不已。
| IT营销6步骤 |
| 1. 目标：决定你需要向你的公司或个人以及团队所沟通的内容，以及你沟通的对象。 |
| 2. 调研：通过与你的委托人（客户）进行直接的交谈和正规的调查了解客户所需。如果你想与财务部人员谈话，就要使用财务术语；如果你的沟通对象是供应链管理人员，那么用业务流程管理的术语来沟通则是必须的。 |
| 3. 定调：写一个关于IT提升价值的故事，或者进行一个慷慨激昂的演讲，将你想要宣传的所有内容都浓缩进去（再次注意，要以委托人常使用的术语来组织语言），告诉你的目标客户，什么会为他的公司和部门带来什么样的价值，让他们明确每个具体的项目所产生的效益等。 |
| 4. 员工：让你的员工做好营销IT的准备，包括培训他们如何与目标客户进行沟通，在沟通时应该说什么，如何说以及在什么样的语境中说这番话等。要善于发现那些有创造性的，且善于演讲口齿清晰的员工，他们才是最适合次工作的候选人。 |
| 5. 行动：将你所准备的IT提升价值的故事以演讲、新闻通讯以及书面文件，甚至一对一面对面谈话的形式传达给客户。 |
| 6. 评估：事前设立几个内部营销的目标作为行动衡量指标，评估你自己以及你所在部门满足这些目标的能力。通过在工作评审活动中引入几个相关的绩效评估指标，使员工始终保持着对工作的责任心。 |
七年后，尽管对IT部的服务有着先前和以后那些不愉快且令人沮丧的经历，Ling还是凭借自己的经验和实力成为Simmons IT部50名员工中最耀眼的一颗星。他凭借在Simmons年度全国领导干部会议上的精彩发言，另在场的所有人折服。他认为，IT已成为整个公司中最需要以客户为核心的工作之一。他说，IT现在提供的服务已远远超出了他的想象和期望。另外，他说，“我知道，我们公司的系统不是最先进的，但我不得不通知你们，我不会因此而为IT部再添置任何东西。”
这一体验上的改变是如何发生的呢？为了解决其自身部门内出现的低质量IT服务问题，Simmons的CIO Wade Vann专门针对IT部门员工开展了一场IT营销运动——这是一项多方位的活动，包括宣传小册子和文章，一周的用户培训教育，最重要的则是不断向IT部员工灌输一种服务的理念和以客户为中心的思想。Vann通过其员工与客户（Simmons的用户）的接触表现来为IT员工打分，并抓住任何与业务用户接触的机会向用户们传输自己理念，以身作则，使自己成为员工们模仿的榜样。
现在我们不得不承认，CIO若想为客户提供满意的IT服务就必须用业务的术语来描述IT流程和各种可能性。但是某些CIO还是无法适应这种营销IT的思维，更不用说进行任何营销IT的尝试和努力。他们总认为营销是一种欺骗的工具和手段，或只是空穴来风而已。最终，这些CIO们使自己陷入了技术供应商们夸张的承诺陷阱中，成了牺牲者；而且这类CIO还很在意用户的想法，害怕自己成为他们眼中的吹牛专家。甚至有些时候，营销行为与CIO们的做法相反，CIO对用户的期望不予重视，还是按照自己的想法行事。以上言论是McKinsey & Co.公司的IT实践部咨询顾问Paul Willmott在一次记者采访中提到的。
但事实上，IT营销是IT部中最有效的一招。一份CIO的杂志曾于2004年做过类似的调查，考察是否营销的努力与IT价值和成本透明度，较高的客户忠诚度以及IT员工工作效率提高之间存在着一定的联系。如果你的措施得当，IT营销远远不只是一本薄薄的宣传小册子，他还是彻底了解你的用户需求，向他们展示IT团队的价值等等。Martha Inman Lorch是Market Perspectives集团的创始者和总裁，这家企业专门为各种公司提供专业的IT内部营销咨询服务，向客户提供关于如何展示其IT价值的培训服务等。他对此深有同感，认为，营销“的实质是向你的客户提供他们所需的服务，并始终保持与客户的密切联系。”但是，为什么有自尊心的IT部门不想要这样做呢？
Vann的IT激励计划
Vann在雅芳的直销部负责IT，整整服务了14年。某天部门主任找到了他，希望他调到客户营销部，作部门主管，那年是1989年。因为营销部的一些员工离开了那里，总裁需要一些可以独立工作的员工来领导这一部门。在4年的营销部主管工作结束后，他又调回了IT部。四年内作为公司IT服务接受者（客户）的经历彻底改变了他对IT部门该如何行使其功能和职务的观念，也形成了他自己独特的管理IT部门的方式。当他于四年后回到IT部门后，IT部发生了翻天覆地的变化。
在他作为营销部主管的第一年，他给代替他做雅芳应用开发部主管的同事打电话，毫不客气地说，“你所做的事情都是错的。你所采用的流程和步骤以及用来设定优先级的程序对你自己的IT部门很有效，意义重大，但对于我——你服务的客户来说，一定作用不起！”
Vann想要抱怨的事情很多，最让他头疼的则是IT部门的红带子。无论他选择什么样的项目完成时间，业无论他需要什么样的项目被完成，他所得到的答案都是极其模糊的；例如，他曾希望一个用来分析和报告客户历史的系统尽量早点投付使用时，他所得到的回应是这样的：“你知道，Wade，我们正在进行备份工作。我们必须保证其他的工作顺利进行，这占据了我们大量的时间。不过你放心，我们会在下一个项目的评估会议上讨论你的请求的。”很讽刺的是，是Vann设立了这些工作步骤和政策。但是作为一个客户，他并不希望自己的请求就这样被轻易的忽视。“客户不希望听到你说自己的IT出了问题，”他说。“现在，我所希望听到的是，‘我们正在准备你的项目。’我们会立刻考虑这件工作。如果这一项目本身是合理的，但我们没有足够的资源支持这一活动，我们会聘请外部的咨询顾问尽快解决这一问题。”
虽然处于IT的另一面，但Vann在IT服务接受者的位置经历使他意识到，虽然IT是一个创新型的活动而且可以主动的预想业务机会，但本质上，它还是一个服务功能。他希望得到IT中的第二个机会，这样才可以正确的做事情。
当Vann于1992年成为Broyhill家居的IT总监后，他并没有遗弃过去使用的IT项目优先级设置标准控制步骤；同时他确信，他的客户也知道客户自身的需求对IT部门来说至关重要。“灵活性是任何业务活动成果的关键，尤其是IT部门。今天名列第一的项目在明天可能就落到了第三的位置，”他说。“你不能一直前前后后左顾右盼，但如果有人确实想出了一个很特殊的项目，你必须表现得足够灵活，完成新的项目工作。这就是为什么对于CIO和IT经理来说，对业务有一个透彻的理解是如此的重要：所以当事情发生时，他们便可以意识到是否这一事件是重要的了。”
在进入Broyhill后不久，Vann便阅读了他认为属于自己职业圣经的一本书《信息系统乐意听你使唤》（IS at Your Service，Ouellette & Associates 咨询公司的L. Paul Ouellette所著），这本书教给了他很多管理IT部门，使IT部更加面向客户的技巧和工具。当Vann于2000年加入Simmons时，他将这些IT营销的思路和工具带到了Simmons。他大力倡导客户服务和营销，并将绩效评估引入到了服务和营销中，为他的业务员提供足够的自由区创新，让他们从营销中寻找到乐趣。
IT的精神
Simmons是一家中等规模的公司，2004年的收入为8亿7千万美金，拥有3300名员工，公司的总部设在亚特兰大，在美国的其他地区分布着20家生产工厂和65家零售 连锁店。在他们进行IT营销的所有措施中，第一步就是向广泛分布的业务客户分发宣传小册子，在宣传册中介绍了IT部所能提供的全部服务。 制作这个宣传手册是一项非常困难且花时间的事情，困难度要远远超出任何人的想象。最枯燥的事情莫过于将IT服务清晰且严谨的记录在宣传册中，尽力使客户产生共鸣。Tina Novack是客户支持服务的经理，她说，她和其他IT经理在从事此项工作时非常艰辛，他们首先在电子表格上列出IT部门所承担的全部责任以及相应的活动，然后将这些电子表格收集汇总到一起。第二步是以简练的语言来描述这些内容。
Lisha Wentworth是Ouellette的高级咨询顾问，她说，通常IT专家要花费大量的时间深入了解用户的需要，知道不同的客户的不同需求，掌握对于不同的客户什么是最重要的等等，然后还要花上一定的时间以外行的术语来传达这些内容，向客户进行沟通。尽管当今的CIO们基本上都知道“用业务说话”的意义和需求，他们的雇员们也都被训练成用特点而不是业务效益来思考问题，Wentworth说，他刚刚为Vann和他的高级经理们举行了一场内部IT营销培训。
Vann突然想起了宣传手册中那句时髦用语并引入到了自己的谈话中：“我们将会把我们所有的想法变为现实！”IT经理们号召他们在Simmons中的营销部门同事帮他们出主意，如何使他们的IT宣传手册看上去更有时代特性，紧跟时代的潮流。
2003年1月，当一册彩色、三折的小册子终于呈现在公司内对IT要求最高的一位客户的桌面上时，它确实产生了意想不到的效果。Ling现在已经是公司创新部门的副总裁了，她说，“我以前一直认为他们智能起到服务台的作用，其他的作用一概不知呢。”“这个宣传手册让我更加清楚他们到底可以做什么。”Ling并不是唯一个做出这样评价的高级管理人员之一：Simmons生产部门的其他管理者们也没有把这一宣传手册作为一叠废纸处理，相反，却成为了让所有管理人员聚集到会议室的电子公告板前讨论事情的“通知书”。
进行IT营销，向整个团队宣传IT的第二步便是“IT精神周”活动。此活动是一个为期5天的培训，于2003年的秋季举行，专门向IT客户宣传IT服务，让他们更加深入的理解IT服务，给客户更多的机会与IT员工接触。此想法由五名IT经理提出，他们参加了Ouellette的营销培训课程。
三个月的时间过去了，在这三个月中，IT部门精心准备了游戏、清道夫打猎、帮助台导游等别开生面的活动以及一系列45分钟一堂的班级授课，课堂上讨论的话题很多，包括计算机的家庭使用、病毒防洪和安全等。课程的宗旨在于向用户传授快捷、简要的帮助指南。IT经理们鼓励其员工多参与IT精神周中向用户授课的活动，通过此类活动增加展示自己经验和知识的机会。每一个班级的名字都很亲切友好，比如叫做“铺床班”而不是枯燥呆板的字母和数字，如，“AS400或ERP”等。所有的参与者将会获得一些奖励，如液晶显示器、笔记本电脑、名片或者沙滩椅等，全部奖品都是由IT供应商与IT精神周的组织者联系提供的。
有大约50%的企业员工参与了IT精神周的活动。这一活动取得了非常好的效果，因此领导层决定于2004年举行第二次的IT精神周系列活动。由于第一次的活动只是以总部员工为目标参与者，这次的目标便进行了进一步的扩大。IT部门主动为每个生产工厂支付两名员工参与此活动的机会，以扩大参与面。IT部组成活动欢迎委员会，并在亚特兰大总部为参与的员工举办了热烈的欢迎活动，他们手举印有Simmons Logo的巨大欢迎牌，从亚特兰大机场一直陪着参与人员走到总部主楼。这些参与员工中好多都是首次来到总部，他们非常感动。此欢迎活动的热情程度远远超出了南方人该有的热情，给参与者留下了深刻的印象；就这样，最初的好印象也成了IT成功营销的第一步。
“IT精神周活动对IT部门来说也是一个鼓舞士气的举动”，Tracy Underwood说，他是Simmons网络运营部的前任部门主管，也是对此活动的效果深信不疑的人士之一。尽管IT精神周需要许多IT雇员在连续几个月内持续加班工作，他们仍很欢迎此活动，对提高自身创新性、获得更多创造性的机会激动不已。
| IT营销6步骤 |
| 1. 目标：决定你需要向你的公司或个人以及团队所沟通的内容，以及你沟通的对象。 |
| 2. 调研：通过与你的委托人（客户）进行直接的交谈和正规的调查了解客户所需。如果你想与财务部人员谈话，就要使用财务术语；如果你的沟通对象是供应链管理人员，那么用业务流程管理的术语来沟通则是必须的。 |
| 3. 定调：写一个关于IT提升价值的故事，或者进行一个慷慨激昂的演讲，将你想要宣传的所有内容都浓缩进去（再次注意，要以委托人常使用的术语来组织语言），告诉你的目标客户，什么会为他的公司和部门带来什么样的价值，让他们明确每个具体的项目所产生的效益等。 |
| 4. 员工：让你的员工做好营销IT的准备，包括培训他们如何与目标客户进行沟通，在沟通时应该说什么，如何说以及在什么样的语境中说这番话等。要善于发现那些有创造性的，且善于演讲口齿清晰的员工，他们才是最适合次工作的候选人。 |
| 5. 行动：将你所准备的IT提升价值的故事以演讲、新闻通讯以及书面文件，甚至一对一面对面谈话的形式传达给客户。 |
| 6. 评估：事前设立几个内部营销的目标作为行动衡量指标，评估你自己以及你所在部门满足这些目标的能力。通过在工作评审活动中引入几个相关的绩效评估指标，使员工始终保持着对工作的责任心。 |
来源：AMT 摘自《计算机世界》