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 这周的CIO例会，老胡听取了大勇关于软件项目进展的汇报。老胡提醒他们，要注意可能致使项目失败的一些苗头。
会后，老胡和大勇就“失败案例”又聊了起来，两人不约而同地想起了上次CIO聚会。当时，来自国企的女CIO陈丽谈起一件事，让在场的CIO们哭笑不得。
陈丽上任之前，这家国企的老总有一天在管理层会议上怒气冲天，大骂自己桌上的电脑是个摆设。原来他出国访问时，看到别的老板用随身携带的笔记本电脑上网就可以看到公司的一举一动，所有经营数据可以生动形象地显示在眼前，他的自尊心大受刺激，于是他回国后给电脑部发布命令：他的电脑也要这样！
电脑部哪敢不从？他们勉为其难，拉上一家小IT公司，夜以继日苦干了几个月，总算鼓捣出一些让老总端坐在电脑前就可以看看的数据。可是由于这家国企的信息化基础薄弱、业务数据稀少，而且还不及时、不准确，即使堆砌一些商业智能、数据挖掘、决策支持之类的时髦词汇，老总看来看去还是看不到什么有价值的信息。于是，在他再次大发脾气之后，他办公桌上的电脑又一次成为摆设。
听完陈丽的讲述，老胡心想：“诚然信息化是‘一把手工程’，但是用这种简单粗暴的方式展开，注定会遭到失败。”他建议陈丽，只要重点突破、不贪大求全，这个失败的项目并不完全是“废墟”，说不定还可以成为她上任后打响的头一炮呢。
陈丽赶紧追问如何突破？老胡说：“你们企业的财务系统数据肯定比较完善吧？先把它单独接到老总桌上，让他可以实时看到财务状况。”他的另一招是安排一两个人天天上网收集行业的相关信息，尤其是与竞争对手有关的信息，将它们直接“推送”到老总的桌面上。
 老胡告诉大勇：“陈丽前几天给我打电话，要请我吃饭，她的老板表扬她了，说电脑总算有点用处了。”
大勇颇有感触地说：“‘首长意志’高压之下的信息化项目能收到这种效果算好的了。”大勇曾经历过类似的失败。几年前，大勇在另一家公司工作。那是一家信息化基础不错的企业，当时就已经能够把内部的“信息孤岛”整合起来，整个信息系统运转得不错。大勇那时还是在一线“冲锋陷阵”的小将，当时公司地信息系统的整合热火朝天，后台运维也天遂人愿，他干得很开心。
可是突然之间，主管部门一纸红头文件，对下属单位的信息化提出统一要求，对大勇所在公司这样的重点企业，更做出了一些详细要求。公司迫于压力，斥巨资购买了某著名厂商的ERP系统，让原有信息管理系统下马。
事实证明，新的ERP系统大而全，但不太适应国情和他们公司的具体情况，致使生产效率急剧下降，员工怨声载道。可是，为了上级的指示、为了不菲的投入，公司老总只能硬着头皮指示必须继续使用新的ERP系统。大勇就是在“不见天日”的二次开发的漫长实施过程中，忍无可忍之下，“叛变”到老胡公司的。
老胡还是头一次听大勇讲起这段失败经历，不由得有些好奇，他问道：“后来，这套系统怎么样了？”
大勇说：“后来，政府主管部门的领导换届，公司领导也换人了，系统陷于停顿，听说一些模块又切换回了老系统。”
“投资打水漂了？”老胡追问道。
大勇苦笑了一下说：“前些日子，我碰到以前的同事，说现在的公司领导年轻化了，新老总有气魄，重新采购了一套系统，据说‘跑’得还不错。当年那套ERP系统再没人提了。”
老胡情不自禁地叹了一口气。其实，在老胡的职业生涯中，也经历过类似强力开发的“失败案例”，可碍于还要和相关当事人打交道，他的这些失败教训只能隐藏在内心，就是对大勇这样的“心腹”也不便透露。 |