对顾客而 不是对老板，
对事而不是对人175 163 130 102
项目经理角色顺序：指引、
教练、支持、委派
实验设计：各种相互因素对产品、结果、过程的影响
如果组织没有质量政策，和客户等一起制定然后由管理团队通知各个干系人、团队负责实施
风险应对完成后：1、添加工作任务 2、重新分析发现风险
对采购管理而言，价格是固定因素不存在风险
应急储备金包括风险应对成本、
一个承包商受雇建一个仓库，执行成本是1500美元、物料是6500美元，再加50%的奖励金，承包商在130小时内完成任务、实际物料成本是6200美元，承包商被支付了7850美元，这个项目使用的是那种合同 A CPFF B CPPC C FPIF D CPIF 费用或者叫做利润
FPIF 有最高价的限制、CPIF有最高费用的限制
资源直方图：某种资源随时间需要分配的工作时数。
对于培训或者服务性外包一般使用unit price 合同
工作说明书：目的战略产品 范围说明书：产品标准要求 要求说明书：符合工作的要求表格等
范围可以有WBS解释、支付产品或服务的总和。范围的完成是以项目计划
量级-50到100 预算估算-10到25（支持决策） 精确估算 -5到10
方差越大风险越大 68 95 99.7 99.99
compromise smoothly 两种方式的异同
冲突来自 谈判三个来源 变更因素
产品实用性=可靠性和可维护性 重要测量指标
减少标准差衡量的随机偏差：改进生产系统
某一领域比如质量计划变更后要进行项目计划的变更
决定并交付所有求的质量水准是经理和管理团队的责任
经理：厉害关系者管理、双重责任管理、合同谈判中经理列席就技术质量等陈述
矩阵中管理汇报是经理，管理绩效是智能部门经理
合同谈判中特别关注非口头而不是书面正式
分解和活动定义的区别
识别后你要定量发起人要定性，你说你是专家，不建议定量。谁专业谁决定。
交了成果，客户没反应，记录并存档不对要向管理层求助
某项目具备以下特征、汇报2000.利润1000.项目成本800.生命期成本1200，项目收益成本比率是：2.5
如果乙方的工作很不满意，甲方可以终止和乙方的合作，另选一个
要为项目计划资源，应该使用RAM 而不是人力管理计划
完工预算、完工估算、完工尚需估算的区别
关键链=期限缓冲。资源平衡
活动-工作包-规划组合-控制账户 什么是控制账户 什么是规划组合
天气货物晚了2天，A采取纠正措施，降低影响 B审阅绩效确定关键路径的影响。选B 等于是新的风险
如果没有范围要求你工作，你应该怎么做？约见管理层陈述你面临的问题
收尾，所有过程完成，从而结束阶段或者项目
关键路径30天，管理层要求20天，那么关键路径期限如何变化？是不变的。采用赶工或跟进
人力规划限制：企业环境因素：组织、技术、人际、后勤保障、政治性制约公会谈判经济条件组织结构
情景题中，发起人和客户会对项目进行影响
为什么预算需要资源日历
关于采购文件的描述？
识别特性-记录变更-控制评审变更及状态
BAC最初估算有效 EV AC PV ETC EAC
刚接手一个项目，除了要看SPI CPI还要看WBS主要是考虑变更
海兹伯格无成就感时，缺少活力但不会流露出不满
一个变更可以不通过任何CCB的批准而自动进行在什么情况下：不是新法令而是紧急情况下的结果出现
过程组跨越阶段还是阶段跨越过程组 前者对
ADM PDM的区别 一个是活动位置一个是虚活动
变量抽样和属性抽样：变量规模小信息多但需要专业
项目的成功：预算内满足产品需求。 满足产品需求符合客户但项目不一定成功
满足需求（质量层面） 不等于 项目成功 项目管理就是要使项目成功
确认的缺陷补救、确认的交付物、推荐的缺陷补救措施是QC 只有控制才能决定。QA重改进和过程